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市场智能的真相-管理上的一大步
作者:佚名 日期:2001-9-4 字体:[大] [中] [小]
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任东辉担任总经理的商函制作中心和直复营销公司从成立以来,一直都是以100%以上的高速度发展的。1999年的时候,业务增长速度甚至达到了300%。在开始的几年,这是任东辉最引以为豪的事情,但是从1999年开始,任东辉开始感到心里不踏实了。
---原因很简单,企业高速发展,管理问题就迅速凸显出来。比如,一年内增加的60多个市场人员要怎么考核?怎么定指标?谈下来的客户应该怎么维护?怎么二次开发?这些问题在企业里面都没有相应的制度和规范。结果是小问题天天有,大问题三六九。制度规范一个月就要调整一下,漏洞百出。
---转瞬间到了2000年底,已经开始实施的CRM系统要求客户经理必须不断地把客户信息输入到系统中。任东辉发现,透过这些信息除了可以深入了解客户需求之外,还可以对客户经理每天的工作质量和数量进行考量。“以前,没有人知道客户经理们到底这一天都做了什么工作,也没有人知道工作的效果怎么样。”任东辉很有感触地说,“一个客户经理出去了,谁都不知道他去哪里了。与客户沟通了3次,谁也不知道这时候业务进展到什么程度了。于是,所有的问题都是在不能挽回的情况下才发现。比如,这个月他没有完成任务,或者某个客户就是拿不下来。到时候,损失已经造成,我们惩罚客户经理又能解决什么问题呢?”
---而现在,部门经理完全可以利用CRM系统,对员工的工作进行实时的了解。任东辉说:“CRM的特点之一,就是老板不用站在员工的周围,但是却可以了解每一个员工的工作。”
---相应地,任东辉开始改变企业原有的考核制度。在新的制度中,不再把业绩作为唯一的考核标准。日常工作的完成情况(比如每天对客户的走访和客户信息的收集)和最终的业绩变成了各占50%。这样一来,不但促进了客户经理对与客户接触的持续性和积极性,同时也保证了用整个企业的知识和能力去服务客户。
---制度上的变化,也带来了企业结构上的调整。以前,任东辉手下分两块,一块负责出去谈客户,一块负责把客户经理谈回来的业务做执行。这两块之间的沟通都是通过两个部门经理完成的。这种方式最大的问题就是不一一对应,经常有客户经理抱怨执行部门耽误了他的业务,而执行部门也有道理:“我已经忙不过来了,你说怎么办?”
---这种组织结构上典型的“不以客户为中心”,在CRM实施以后显得格外刺眼。于是任东辉开始用项目组制度替代原来的“两大块”;即以客户经理为核心,组建项目组,项目组内人员的工资,都要由作为核心的客户经理来开,当然,业绩考核也以项目组为单位。有意思的是,当讲清楚实行项目组核算制度之后,原本开口要四五个执行人员的客户经理都改口为:“我就要2个,千万别给我3个。”
---这些CRM带来的制度和结构上的调整,反过来也在帮助任东辉实现CRM实施中的重要里程碑——“销售自动化”。现在,每个客户经理每个月的任务指标和每个月的完成量都放在系统里。任东辉可以在任何一个座位上看到销售预测,销售的完成情况,看到有多少潜在客户,有多少是一个星期之内要签的。
---在任东辉心中, CRM带来的管理进步,应该包括制度的革新,结构的调整,流程的重组,业务的统一开发四个方面。而其中的业务统一开发,是他最渴望尽快解决的问题。并且,这个问题已经远远超出了眼下这几个CRM试点的范围,开始牵扯到整个东区邮局了。
---任东辉之所以在负责东区邮局市场部的同时兼任商函制作中心和直复营销公司的总经理,是因为商函制作中心的很多业务就是直接为东区邮局提供“信函生产”。比如,某支局承接了银行对账单的投递业务,那么商函中心就要把对账单打印出来,封装好,再交给支局去投递。而之所以直复营销公司与商函中心是一班人马,也是因为这种“信函生产”往往可以带来新的增值业务。比如某企业希望通过邮局进行直邮广告投递,那么在商函中心生产的同时,直复营销公司就会推荐该企业使用自己的客户数据库。可见,在这样的位置上,任东辉不可能不从整个东区邮局的角度来思考问题。
---“现在我们业务的项目开发上还缺少研究,也没有按照产业划分,都是针对某一类业务。如特快专递开发特快专递的,货运开发货运的,还有鲜花礼仪公司,信函制作中心,都是自己做自己的。其实没准客户都是同一个,但是信息资源不共享,大家没有统一开发计划。最好的情况是分别有五个业务员去找人家;不好的话,恐怕是五个业务只有一个是让我们邮政拿到了,其他的我们根本不知道,都给了别人。”显然,任东辉对建立在CRM系统上的邮政内部交叉销售能力非常重视。而为了实现这个想法,在市场部主任的角色上,他已经构想了一个邮政系统的新架构:
---首先是在支局建立客户部,主要负责日常的客户维护。然后区局建立专门的营销中心,来按照专业市场进行统一的业务开发。比如针对IT市场,会展市场,出版社的出版发行市场等等。而在侧面支撑营销中心的是专业公司,专业公司提供建议,参与方案制定和实施。当然,任东辉最强调的是一定要有一个信息中心,专门对客户信息进行分析,然后再分派给营销中心的客户代表们。
---任东辉坦言,这种构想在实施CRM之前从来没有这么清晰过,主要是因为在头脑中缺少了信息中心这个环节。而CRM让他看到了拥有大量动态客户信息的下一步,显然就是全系统的业务统一开发和交叉销售。
---不久前,顺美服装让东区邮局为买该公司服装的人直邮一些资料。商函中心接到信息后,录入到了CRM系统。直复营销公司的业务经理看到后,马上联系顺美说:“我们这里有完备的高收入阶层的数据库,你们是不是可以考虑购买。”最后顺美增加了1万多的名址,这不光使得邮寄量翻了一倍,而且在数据库销售上也增加了收入。一笔10多万元的业务就从原本几万元的业务中衍生了出来。“其实这还远远没有完成客户价值的最大化,我们完全可以提供更多的服务。”任东辉似乎很有些不甘心的意思。
---一年来,CRM的实施为东区邮局带来的直接收益还很难计算,但是,任东辉还是很满意地说:“在管理上的进步,确实是可以丈量的。”
---其实,CRM原本就不是一吃就灵、马上见效的“大力丸”。客户关系管理首先强调的是以客户为中心的思想,这种思想必须渗透到企业管理的每个环节。没有管理体系的主动适应和调整,再好的软件也没用。从某种意义上讲,CRM对企业的第一个贡献,就是“摧毁原有的管理制度”。至于利润,那是后面的事情了。